行业变革风起云涌，车企如何破解降本困局

在传统燃油车向新能源车过渡的当下，越来越多的传统主机厂面临着销售和利润下滑的困境，车企CEO均面临大考，寰球同此凉热，裁员和降本成了各主机厂的热搜词，当务之急是要“活下去”。

根据BCG的调研，近年来大部分主机厂均积极实施了专项降本项目。但在实际操作中，普遍存在以下几方面问题：

1. 降本目标设定过于主观，缺乏数据支持。一旦目标设定过高，采购和供应商都可能铤而走险，给供应链埋下隐患。

2. 降本机会挖掘不深不透，容易受既有经验和资源的限制，遇到跨部门协同障碍时易放弃。

3. 降本机会较多导致避重就轻，不愿啃硬骨头，从而错过最佳时间点。

主机厂要持续获得成本竞争力，必须依靠跨部门团队协同，推进以公司层面为主导的系统性降本工程。一方面，从技术、商务两个维度挖掘降本机会；另一方面，将成本控制理念贯穿整个产品生命周期，打通概念、设计、量产及退市的全过程。

以全面成本控制力应对降本新挑战

BCG通过应用为中国市场定制的“产品成本控制塔”，成功帮助国内车企实施降本，并从公司战略和能力建设、供应商管理模式选择、机会及抓手识别与应用、方案跟踪与落实以及管理与控制加强五个层级，帮助主机厂搭建了全面成本控制能力体系，详情如下：

主机厂首先应根据公司战略，选择相应的供应链及成本战略，并以此为原点，匹配恰当的组织架构、流程、人才及相应的管理工具。以某主机厂为例，其成本战略核心是通过敏捷和精益的方式控制成本，通过在整个供应链路上充分共享技术和需求信息，提高响应性、降低库存；并通过与供应商联合开发新技术、新工艺推动降本。而另一主机厂则选择引入多家供应商充分竞争实现降本，以极致的成本领先战略参与市场份额竞争。同时通过积极引入新供及并购来获取新技术。

在实施降本之初，主机厂就应基于产品及成本战略，明确其供应商管理模式，包括技术合作、信息共享、定价模式、风险控制以及供应商布局。供应商管理模式决定了降本方法。例如，部分主机厂通过参股等方式打造相对封闭的供应商体系，保证在整条链路上最大程度共享技术及信息，不仅效率高，而且在实现降本的同时，可以避免切换供应商带来的质量风险。但由于链路相对封闭，导致应用体系外供应商新技术的动力不足。而其他部分车企则更加倡导供应商间的充分竞争，发挥供应商在成本控制及技术创新上的主观能动性。这种做法的优点是初期降本效率高，同时也比较容易采纳新的技术创新方案，但由于与供应商磨合不足，无法形成深入技术信息共享，导致新技术转化效率不高，降本后劲不足。

通过应用BCG降本方法论（如基准成本分析、白纸分析、拆解方法论、降本用例库等），主机厂能系统全面地梳理潜在降本机会，推动各部门达成共识。降本小组结合车型定位与平台规划、技术研发路线图以及供应商布局情况，通过跨部门协作的模式，从价值工程、需求匹配、商务谈判、技术创新、工艺优化等各方面逐项评估降本潜力、实施难易度和资源需求，并在各部门之间达成共识。在抓手识别层，以BCG为国内某主机厂实施的汽车启动蓄电池降本为例，项目组在细致分析其主要供应商年报、售后三包索赔率和铅价与蓄电池价格回归关系挖掘商务降本的基础上，深挖技术降本机会，经过与其他品牌电池的重量对标，以及格栅制造技术差异分析细致对比，发现了超过16%的降本机会。通过制定详细的商务谈判策略和供应商技术改进规划，最终实现汽车启动蓄电池降本。

通过应用BCG KEY绩效工具，从全盘、品类、实施进度三个维度实时监控降本方案落实进度，方便高层及时干预调整。主机厂需根据不同降本机会，明确所需资源和责任主体职责，制定具体实施计划。

360全景法：

实操降本疑难爆破利器

针对上述“供应商管理层”、“抓手识别层”及“跟踪落实层”这三个层级，BCG专门开发了“品类360全景法”，通过组合工具的应用，系统地指导降本机会的挖掘，识别降本机会中可实现比例，并明确需要调动的资源、有待协同的部门、相应的实施路径和推进计划。该工具能在如下几个方面解决主机厂降本实操中的难点。

01

成本控制具备战略高度

基于企业自身情况及市场供求关系，兼顾主机厂的战略发展方向及车型规划。首先、不会因单方面追求短期降本涸泽而渔；其次、不会顾此失彼，以牺牲客户体验、品牌认知度及技术领先性为代价，损害车企长期竞争力。

02

全维度和全周期

从商务端和技术端穷尽降本机会，并覆盖整个产品生命周期。不仅能帮助客户捕捉降本机会，也可以开拓视野，通过将已有的技术参数与竞品对标，为新产品的开发提供更多选择，将成本理念植入到设计端。BCG拥有一套经过实战检验的工具包，包含了超过50项降本抓手，如量价杠杆、价格对标、捆绑谈判、功能优化、复杂度降低等；在全生命周期成本管理维度，360全景方法还集成了样件和售后管理模块，将样件成本和三包索赔也作为重点挖潜项目。以BCG为某主机厂实施座椅降本项目为例，BCG首先通过用户随访和调研，明确刻画出用户对座椅的使用需求和价值定位，然后通过对座椅进行细致拆解及竞品对标分析，从面套材料、座椅海绵成型方案、骨架厚度及表面处理方式等多方面制定了切实的降本方案，在不降低客户体验的前提下，实现了降本15%。

03

路径透明可追踪

在识别降本机会的基础上，根据潜在降本空间及实施周期，综合规划降本实施时间计划，在紧抓短期降本机会实现速赢的基础上，将中长期降本方案统筹到未来降本规划中，确保中长期降本机会的实施落地，同时也为未来降本目标的设定及规划提供支撑。以BCG为某主机厂实施的传动轴品类360分析，发现成本较竞品有~10%的差距，其中~5%的降本可通过供应商采购量系数调整实现，项目组制定了分段定价，二级供应商替换等商务降本抓手，预期1-2年可实现，另外~5%可通过配置优化，降低复杂度，重量减轻等技术降本抓手，预期在2-3年实现。此外，项目组发现还可通过材料替换、制造工艺改变等在下一代产品的应用，获得中长期成本和技术领先优势。

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通过独有的BCG支出立方体控制工具，将生产数据、质量数据（如3MIS、12MIS、索赔率）及研发数据（如基准件、替换件、新零件对照表）与采购数据深度整合，全方位追踪零部件及其替换件、新零件价格走势，确保已“落袋”的降本收益不会借零部件技术参数更新或图号变更“开口漏米”。与此同时，建立企业降本用例库，收集最佳实践，对未来车型的成本控制形成借鉴和引导。例如，在国内某主机厂全面降本项目中，BCG助其建立全新支出分析模型，将SAP采购价格数据与BOM表、零件对照表（基准件、替换件、新零件）深度融合，可每天生成“跨车型、跨平台、新零件与基准件、替换件与基准件”之间的零件价格变动清单，并自动形成警示报告，方便高层能够迅速干预，确保降本效果可持续。

总之，通过上述五个层级配合，主机厂可有效降本，并长期保障企业成本控制水平。“战略和能力层”助力各部门达成对成本控制的方向和方法共识，有效防止降本实施过程中因意见不统一导致的反复；“供应商管理层”让主机厂评估供应商体系及管理颗粒度是否与主机厂车型规划、成本控制策略、技术创新策略及风险控制相匹配；“抓手识别层”让主机厂系统、高效地识别降本机会，并对降本方案的实施优先等级进行统筹规划；“跟踪落实层”明确降本方案的责任主体和资源需求，避免“点子多落地少”的尴尬境地；“管理与控制层”使公司高层直观地从单车成本及零件成本变化两个方面监控降本效果。

危机向来是一体两面，在肃杀的同时也激发新生机。妥善应对危险才有资格把握机会。在当下，做好成本管理俨然是储备过冬棉衣，你的企业准备好了吗？

关于作者

许刚博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。

Thomas Palme是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区核心领导。如需联络，请致信[e-mail]。

谢天是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区核心领导。如需联络，请致信[e-mail]。

徐杨是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区核心领导。如需联络，请致信[e-mail]。

高佳峰是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区核心领导。如需联络，请致信[e-mail]。

感谢杨璟、程佰兴和顾元凯为本文所作的贡献。